Friday, May 4, 2018

C come...Intelligenza Collettiva

                                                                  di Salvatore Dimaggio

Sono fermamente convinto che la crescita dei singoli individui e dei gruppi, sia una delle più entusiasmanti ed importanti sfide che si possano affrontare. Tutto ciò che è vivo può, potenzialmente, crescere, ma lo fa anche nel concreto? Esprime pienamente il suo potenziale? Lo fa in modo rispettoso del suo contesto? Contribuisce alla crescita collettiva? Per avere le risposte alle mie domande è utile fare appello, tra l'altro, alla cosiddetta intelligenza collettiva. Ma di cosa si tratta? E' un concetto affascinante, noto anche come fattore “C”. L'intelligenza collettiva espressa da un gruppo, non equivale assolutamente alla somma delle intelligenze individuali dei singoli membri. Secondo gli psicologi del MIT, Carnegie Mellon, e Union College, i gruppi assumono un carattere proprio che è distinto dalle singole nature dei loro membri. Ma allora da cosa deriva la “C”?  E' proporzionale ai guadagni, ai bonus promessi? O forse è un riflesso del carisma del leader del gruppo? Nessuna di queste ed altre ipotesi avanzate per scoprire quale fosse l'ingrediente segreto capace di far lievitare la “C”, si è rivelata corretta. I ricercatori hanno scoperto che c'è un modo molto semplice per predire il valore di C anche senza misurarlo ed è quello di osservare le riunioni: i gruppi nei quali tutti parlano sostanzialmente per lo stesso tempo, hanno una C molto più elevata di quelli nei quali due o tre parlano quasi tutto il tempo. La discriminazione sulla base dell'importanza in azienda o magari solo dell'arroganza, si rivela perdente rispetto ad un approccio che non trascura nessuno. La parola magica è “sensibilità sociale”, empatia, capacità di comprendere i sentimenti dell'altro. Avreste mai detto che un gruppo di persone molto intelligenti, ma poco armonioso è meno brillante di un gruppo di persone normalissime che si rispettano a vicenda? C'è anche un'altra osservazione che emerge dagli studi di questi autori: più donne ci sono in un gruppo e più è probabile che l'intelligenza collettiva sia alta… una bella lezione di gender equality!



Wednesday, April 6, 2016

Come si colgono le opportunità offerte da Linkedin?

Ne parliamo con Mirko Saini, Linkedin Trainer e Blogger. ( Linkedincaffe.it il suo blog). Specializzato nella formazione all'utilizzo strategico di LinkedIn per professionisti, reti vendita e aziende.  

di Maria Grazia Cangelli

Come nasce questa sua carriera/professione, ci può raccontare brevemente la sua storia personale?
Parafrasando il racconto di De Amicis "Dagli Appennini alle Ande" potrei dire che il mio percorso professionale potrebbe avere come titolo "Dalla carta al digitale". Il tutto parte da un'esperienza come imprenditore nel settore del marketing diretto. Dopo alcuni anni in società mi sono accorto che volevo qualcosa di diverso. Non mi divertivo più e quindi ho deciso di vendere la mia quota. Da li sono stato per alcuni anni nel settore dei freepress immobiliari lavorando per diverse testate e in diverse province. Sono poi passato a curare il marketing per una società di poste private, ancora carta quindi. Anche se qui già vi erano stati i primi progetti per digitalizzare alcuni fasi del processo. Periodo durante il quale ho maturato l'idea che il digitale era ed è il presente e il futuro della comunicazione. Da li poi la decisione di mettermi in proprio per sviluppare progetti ed idee. Linkedin arriva direi quasi per caso o in modo del tutto naturale. Ho cominciato dapprima ad utilizzarlo per promuovere me stesso. Da subito mi ha affascinato per due aspetti che lo differenziavano dagli altri social. La sua ermeticità direi congenita e il suo fondarsi sulle relazioni interpersonali in ambito business. In questo Linkedin è unico. Via via poi scrivendo di Linkedin sul mio blog e sulla piattaforma stessa sono arrivate le richieste di consulenza.

LinkedIn nasce negli Stati Uniti nel 2003, oggi è presente in 200 paesi e raggiunge oltre 400 milioni di iscritti a che punto siamo in Italia, come iscritti, percezione del mezzo ecc..? Nel 2011 è stata aperta una sede italiana a Milano, ma è vero che siamo ancora molto indietro?
Per dare un paio di cifre posso dire che in Italia abbiamo superato gli 8 milioni di iscritti. Se non ricordo male siamo l'8° paese per numero di iscritti e il 5° per tasso di crescita. Non male direi. Quanto all'uso reale però devo dire che noi italiani siamo un pochino indietro rispetto a nazioni simili a noi (Francia e Inghilterra su tutte per esempio). Direi che in Italia stiamo vivendo quella fase che è chiamata Settembre Eterno che descrive appunto il momento in cui su una piattaforma arrivano molti utenti non perfettamente consci ed educati sull'uso e per questo poco tollerati dagli early adopter, i primi. Io credo sia una fase necessaria che in realtà va a testimoniare come da un paio di anni a questa parte sia stata scoperta e adottata da un pubblico sempre più folto. Qualche problemino c'è ma sono certo che oltre ad essere un bene è il preludio ad una sua effettiva esplosione e diffusione. 

Qual è l’approccio delle aziende/professionisti che lei avvicina quando va a fare formazione? Quali di queste reazioni trova più di frequente?
Curiosità, dubbi sul mezzo, “lo faccio perché devo”, bisogna esserci per trovare lavoro ecc…?
All'inizio io lavoravo maggiormente con il singolo professionista che accorgendosi delle potenzialità della piattaforma sentiva l'esigenza di un approfondimento professionale. Ora, sopratutto nell'ultimo anno il mio tempo è quasi esclusivamente assorbito nel portare a termine veri e propri progetti formativi all'interno di aziende che comprendono la necessità che per promuovere il proprio marchio e i propri servizi non basta più fare marketing dall'alto ma è necessario, sopratutto in un ambiente digitale come linkedin coinvolgere il proprio management e la propria rete vendita fornendo questi ultimi di tutta la formazione e gli strumenti necessari a coordinare e mettere a frutto la propria strategia comunicativa.

Lei è molto attivo su LinkedIn e non solo, spesso ci sono suoi post che rivelano preziosi consigli. Qual è il ritorno di questa sua attività tramite post?
Questo tipo di attività è tutto. Senza quel tipo di approccio e senza quel tipo di strategia comunicativa fondata sul creare contenuti utili al mio pubblico non avrei preso un solo cliente. Ed è lo stesso approccio che insegno e sprono a seguire. Quello è il miglior modo per crearsi una reputazione online che oggi è indispensabile, per esempio, per eliminare le cosi dette chiamate a freddo e per spostare a proprio favore l'esito di trattative. Teniamo presente che 8 volte su 10 la scelta di un fornitore avviene ancor prima che vi sia un qualunque contatto tra le parti. Ed è proprio grazie ai contenuti che si può influenzare favorevolmente e spingere un cliente a sceglierci ancor prima che lo si contatti.  

Il funzionamento di LinkedIn è strutturato secondo tre livelli diversi. Ogni livello è contraddistinto dalle competenze attuali di ogni utente, dalle esperienze lavorative, dall’evoluzione del loro cv e dal tipo di contatti che si hanno con gli altri utenti nel network e questa è la base per esserci senza pagare. Vale la pena investire per acquistare un account Premium? Se sì, per quale ruolo aziendale e per raggiungere quali obiettivi?
La mia risposta è si. Ma a patto che prima si impari ad utilizzare e soprattutto a vivere questo ambiente digitale. Prima è bene fare proprie le logiche e le dinamiche che governano questo social. Una volta apprese si percepirà meglio cosa un account premium sia in grado di dare. Vi sono poi sicuramente 2 figure professionali che per diversi motivi hanno maggiori vantaggi a passare a profili a pagamento: i recruiters ovviamente e i professionisti della vendita o comunque chiunque faccia di LinkedIn uno strumento di ricerca di potenziali clienti. 

Secondo la sua esperienza gli head hunter sono tutti convinti che LinkedIn sia davvero utile?
Credo che sia la categoria maggiormente convinta di LinkedIn. Io personalmente non conosco professionista di questo settore che non consideri Linkedin centrale per il proprio lavoro. Il problema sta dall'altra parte. Non tutti quelli che cercano lavoro hanno capito che devono essere presenti in Linkedin e farlo come si deve. Esserci non basta ovviamente. Linkedin non è una bacheca sulla quale appuntare il proprio cv per veder arrivare le offerte di lavoro o le opportunità di carriera. 

Ci può dare anche una panoramica delle aziende che lei segue? Riesce poi a convincerle dell’importanza e dell’utilità di LinkedIn?
Confesso che fare un identikit dell'azienda tipo con la quale maggiormente mi capita di lavorare non è semplice. Sicuramente in ambito B2B ma ho lavorato con compagnie assicurative, servizi telefonici per aziende, promotori finanziari e servizi ad alto valore aggiunto per aziende. Quanto alle leve che devo usare per convincere che Linkedin fa per loro fortunatamente, grazie al lavoro sui contenuti di cui parlavamo prima, non è un compito che devo affrontare. Io amo dire che spiegare ad un'azienda che LinkedIn (o in generale il web) fa per loro è un po' come dire ad un fumatore che deve smettere di fumare. Se non è lui il primo a crederci e a volerlo non c'è modo di convincerlo del contrario. 

Gli annunci di lavoro su LinkedIn spesso rivelano anche, quante persone hanno risposto a quel “job post”. Pertanto spesso si legge: “780 persone hanno risposto se vuoi vedere come risulta la tua candidatura rispetto a quella degli altri attiva Premium ecc..” Ci spiega questo meccanismo? E come fa il selezionatore a leggere tutti quei cv, esiste uno strumento anche per loro?
Bella domanda. Bisogna fare un distinguo per comprendere come LinkedIn viene utilizzato dai selezionatori. Il sistema delle candidature con invio di cv da parte dei candidati a seguito di annunci come quello a cui lei fa riferimento avviene per lo più per ruoli medio-bassi se non bassi. Per i ruoli più qualificati oramai tutti gli HR o gli HH preferiscono lavorare sulla ricerca del candidato che per il 60% è quindi passivo. Per rispondere quindi alla domanda mi risulta difficile credere che un selezionatore possa leggere qualche centinaio di candidature. Leggerà le prime e si fermerà quando penserà di aver trovato la persona giusta. Diviene quindi importante essere in cima alla lista. So che può sembrare paradossale che uno debba acquistare visibilità per trovare lavoro ma ahimè di fatto le cose stanno in questi termini. A proposito, i selezionatori si basano molto per le loro scelte su cosa trovano sul profilo linkedin del candidato. Buona cosa è quindi farsi trovare pronti anche sul quel campo da gioco. 

LinkedIn  ha chiuso il quarto trimestre 2015 con una perdita netta di 8,4 milioni di dollari ed in borsa in pochi giorni il valore delle azioni si è dimezzato. Cosa pensa di questa fase?
Io credo che le dinamiche borsistiche spesso siano di difficile comprensione e qualche volta sganciate dal reale andamento della società. Se si leggono i numeri di Linkedin non se ne trova uno negativo. Raccolta, crescita etc. Qui il titolo ha pagato un'aspettativa maggiore rispetto ai risultati raggiunti. E' un po' come se alla consegna delle pagelle di fine anno Linkedin pur avendo preso un bel 7 di media non sia stato però in grado di soddisfare le aspettative di 8 richieste dal mercato. Ecco spiegato il tonfo. 

LinkedIn è interessante anche sotto il profilo dei big data. Per esempio, alcune società di credito valutano il profilo Linkedin del potenziale cliente allo scopo di valutare quanto velocemente questo individuo potrebbe ritrovare lavoro nel caso in cui lo dovesse perdere. Quanta consapevolezza c’è , a suo avviso, di fenomeni di questo genere?
E' un modo molto interessante di utilizzare questo social ma in Italia questo tipo di utilizzo è fantascienza. Non c'è ancora abbastanza consapevolezza ne da parte delle persone che con la completezza dei loro profilo dovrebbero costituire questi big data ne da parte delle società di credito che in questa fase non avrebbero materia sulla quale fare le loro analisi. Pur essendo, come dicevo prima, l'8° paese al mondo per iscritti e il 5° per tasso di crescita, non siamo certo tra le nazioni che lo utilizzano al meglio. Di strada dobbiamo ancora farne.   

Thursday, January 7, 2016

La Verdi: Luigi Corbani racconta la sua startup della cultura

Management, organizzazione, sviluppo e innovazione.
Vi raccontiamo la storia dell’Orchestra Sinfonica di Milano Giuseppe Verdi  e dell’Auditorium. Ne parliamo con Luigi Corbani, fondatore, direttore generale e profondo conoscitore del panorama musicale italiano e internazionale. Un eccellente ed unico esempio di imprenditorialità culturale milanese.


di Maria Grazia Cangelli

Breve ritratto
Dopo l’università (Scienze Politiche all’Università Statale di Milano) ha studiato il cinese presso l’Università di Pechino. Una passione per la politica e amico personale dell’ex Presidente Napolitano, dal 1971 al 1975 è Consigliere comunale a Bresso, poi capogruppo consiliare a Cinisello Balsamo dal 1975 al 1980. Dal 1985 al 1990 è stato consigliere comunale di Milano, di cui è stato Vice Sindaco e Assessore alla Cultura. Nel 1990 è entrato nel Consiglio Regionale della Lombardia: ha fatto parte dell’Ufficio di Presidenza della Regione, di cui era segretario. È stato poi Assessore alla Cultura della Lombardia. Oggi è il direttore generale dell’Orchestra Sinfonica di Milano Giuseppe Verdi, conosciuta come la Verdi.
Art by Michela Terzi

MGC- Dott. Corbani, l’Orchestra Verdi e l’Auditorium: ci racconta come e quando comincia questa “start up” della cultura musicale a Milano? 

LC- Agli inizi degli anni ‘90 si chiudevano le orchestre. Chiudeva l’orchestra della Rai, il Coro della Rai e dell’Angelicum. In quel periodo il problema dell’occupazione e delle assunzioni negli enti lirici era molto grave e c’era il blocco della spesa pubblica. La Scala faceva pochi concerti e il Conservatorio organizzava dei pomeriggi musicali con una piccola orchestra. A Milano non c’era un’orchestra sinfonica con una dimensione europea e con un respiro internazionale. In più il numero dei giovani che studiavano musica cresceva sempre di più.

MGC – Quindi tanti studenti senza orchestre!….

LC- Deve sapere che questo è un paese fantastico… Abbiamo 55.000 mila studenti distribuiti nei 98 conservatori italiani e abbiamo meno orchestre della Svizzera, meno orchestre della Finlandia, meno orchestre di tutti gli altri paesi Europei. L’idea iniziale era assolutamente quella di offrire nuovi posti di lavoro ai giovani, creando una nuova orchestra sinfonica.
Un giorno, insieme al mio amico Vladimir Delman e insieme anche a Marcello Abbado, (fratello di Claudio e direttore del Conservatorio di Milano) abbiamo fondato laVerdi. Abbiamo coinvolto una serie di amici e poi cominciato le selezioni sentendo 850 ragazzi. Il 13 novembre del 1993 c’è stato il primo concerto al Conservatorio di Milano. Il Conservatorio era molto caro, per fare le prove e i concerti ci faceva dei prezzi esorbitanti, 800 milioni di lire all’anno. Allora, per risparmiare e cercare di pagare gli stipendi, avevamo trovato un’altra sede per fare le prove, tenendo il Conservatorio solo per i concerti. 
Per alcuni mesi abbiamo fatto le prove in Corso Italia, nell’allora caserma del Reparto Comando del Terzo Corpo d’Armata, ora Scuola militare “Teuliè”. In seguito siamo stati ospitati, sempre per le prove, dal mio amico Fabrizio Ferri nei suoi studi fotografici in via Forcella.

Art by Michela Terzi
MGC- Nel frattempo nessun teatro a Milano si faceva avanti?

LC- Il Comune di Milano, per due anni, ci aveva messo a disposizione il Teatro Lirico che era chiuso e doveva essere ristrutturato. Avevo chiesto di avere il Lirico in gestione, avevo anche trovato gli sponsor per ristrutturarlo e presentato un progetto, che costava circa sette miliardi e mezzo di lire.

MG- Una bella opportunità per il Comune di Milano, tutto pronto e servito su un bel piatto d’argento, anzi diciamo d’oro!

LC- Assolutamente sì, peccato che il Comune non accettò questa proposta (allora il sindaco era Albertini) e mi disse che avrebbe organizzato una gara d’appalto (allora l’assessore al demanio, era Verro che poi ha fatto il parlamentare e il consigliere di amministrazione della Rai, ecc…). 
Io suggerii che l’idea era sbagliata e che avrebbe portato molti ricorsi al Tar e rallentamenti, ma non ottenni nessuna attenzione in merito. Il teatro Lirico è rimasto chiuso dal 1999, anno in cui noi siamo usciti, fino ad oggi, per un totale di oltre vent’anni. La gara era stata assegnata a Longoni dello Smeraldo, che aveva nominato Dell’Utri direttore artistico, ma alla fine il teatro è stato abbandonato. Dopo dodici anni di ricorsi alla magistratura amministrativa, il Comune oggi ha preso finalmente in mano la situazione del Teatro Lirico e nei prossimi mesi cominceranno i lavori di ristrutturazione.

MGC- Oggi il Lirico poteva essere la sede dell’Orchestra Verdi! La solita stolta burocrazia e i soliti meccanismi perversi della politica, che però non le hanno impedito di andare avanti con la sua idea. Quindi arriva sulla sua strada l’Auditorium?

LC- Avevo previsto tutto questo scenario di attese e ricorsi… Dopo vari giri per trovare un altro spazio idoneo, incontrai finalmente una persona (Agostino Liuni) disponibile a darci un teatro (in corso San Gottardo) che era però da ristrutturare completamente. Lui finanziò la ristrutturazione, ponendoci come condizione l’acquisto dei muri del teatro. Gli avevamo sottoposto un bel progetto con la collaborazione di vari architetti. Per dieci anni gli abbiamo pagato un affitto e nel 2008, grazie all’operazione fatta con la Banca Intesa San Paolo, ci siamo comprati i muri. 
Oggi dunque l’Auditorium è di nostra proprietà e ci tengo a sottolineare che è l’unico esempio italiano, che non ha avuto soldi pubblici, ma solo soldi di privati cittadini.

MGC- A mio avviso quest’ultimo passaggio andrebbe gridato, non crede?

Art by Michela Terzi
LC- Sì certo, ma a chi? Io sono qui grazie alla legge Basaglia, quella che ha liberato i manicomi, ricorda?… Quindi io sono libero capisce? Perché creare un’orchestra e promuovere nuovi posti di lavoro in Italia, soprattutto per i giovani, è una cosa da matti! In questo paese si parla di innovazione, di giovani, di cultura di nuovi posti di lavoro e poi non si fa nulla… Tutti vanno in televisione a parlare e a proporre cose che poi non si realizzano mai.

MGC- Dott. Corbani, complimenti! Lei è un bravissimo pazzo in libertà in un paese sordo e cieco! Ma andiamo avanti… Quante sono le orchestre in Italia? Come vi siete organizzati e se ha anche qualche numero da fornirci?

LC- Di vere orchestre sinfoniche ce ne sono quattro in Italia: laVerdi, l’orchestra Rai di Torino, Santa Cecilia a Roma e l’Orchestra Sinfonica Siciliana: questa è la fotografia della realtà italiana nel panorama musicale. Di fatto ogni anno si diplomano 5500 giovani, che poi sono costretti a fare i camerieri o altre attività estive in giro per l’Italia e magari pagati anche in “nero”. Non si sono creati nuovi posti di lavoro.
Noi abbiamo creato ogni anno 150 posti di lavoro a tempo indeterminato cui si aggiungono 700 posizioni a tempo determinato. LaVerdi ha prodotto un reddito per 60 milioni di euro, che vuol dire tasse, occupazione e consumi. Noi siamo nati come privati, grazie al costante impegno dei cittadini. L’impostazione che ci siamo dati è che la voce principale dei ricavi deve essere derivante dall’attività propria, quindi lo sforzo maggiore deve essere dell’ente che deve avere ricavi attraverso abbonamenti, biglietti, sponsor, quote associative e altro. L’intervento pubblico, che esiste in ogni parte del mondo e che può essere diretto, come succede in Italia, Germania, Francia, o indiretto, come succede nei paesi anglosassoni e negli Stati Uniti, deve essere considerato integrativo e aggiuntivo. Lo Stato dovrebbe dare la possibilità a chi dona contributi diretti di avere una diminuzione sulle tasse, così lo sforzo dei privati aumenterebbe. Per ora lo Stato garantisce agevolazioni solo alle strutture pubbliche, nulla agli enti privati. Nonostante queste criticità, sono convinto che la strada del “fund raising” sia da percorrere; per questo, ad esempio, abbiamo lanciato il “Club delle Imprese”, in altre parole un club in cui le imprese partecipano in forma non di sponsor ma di partnership all’attività culturale della Verdi. L’accesso non è riservato solo a colossi ma anche ad aziende di medie dimensioni che hanno esigenze di visibilità e immagine. 
L’intento è di contribuire e provocare un dialogo importante tra economia e cultura un po’ diverso dai soliti schemi. Un altro passo che abbiamo fatto in questa direzione è di inserire la nostra istituzione musicale nel 5x1000: abbiamo avuto negli anni non solo un notevole riscontro, ma abbiamo anche rinforzato il nostro legame con il pubblico che ci sostiene. 
Noi siamo l’attività musicale più produttiva d’Europa, il teatro ha più di 200 mila spettatori l’anno. Siamo primi per l’acustica a livello europeo, abbiamo registrato già 41 dischi, per numerose case discografiche. Nel 2016 ne abbiamo in programma altri 6. Facciamo circa 500 iniziative all’anno di cui 250 sono concerti e  le altre 250 sono le iniziative educative che facciamo per i bambini e per i ragazzi, nell’ambito di un articolato progetto educational. Organizziamo corsi di musica, corsi di canto per gli stonati, andiamo nelle scuole a promuovere la musica in tutte le sue forme.


MGC- Quindi nessun sostegno dallo Stato? Attualmente com’è la situazione?

LC- Dopo aver passato ben tredici ministri alla Cultura, poco attenti alla situazione drammatica del paese nel settore musicale, si è instaurato recentemente un buon rapporto con il ministro Franceschini che ha riconosciuto la Verdi come un’orchestra. Dopo venti anni qualcuno si è accorto di noi …
Prima c’era di mezzo un direttore dello spettacolo che faceva il bello e il cattivo tempo… ora per fortuna è andato via. Con Franceschini stiamo portando avanti dei discorsi interessanti e aspettiamo di vedere gli esiti o eventuali proposte.

MGC- Parliamo dei sostenitori/soci come li chiamate? Come funziona?

LC- I soci sono circa 300 e sono persone fisiche e aziende che in totale in questi anni hanno dato come contributi per l’attività de laVerdi pari a 15 milioni di euro. Ci si può associare partendo da 550 euro, fino ad arrivare a 13 mila euro. Ovviamente, per i grandi sponsor, ci sono una serie di benefit importanti che risultano vincenti anche per la loro comunicazione aziendale esterna e interna.

MGC- Dopo venti anni di lotte qual è un desiderio che vorrebbe vedere realizzato?

LC- Vorrei portare il modello dell’orchestra Verdi in giro per l’Italia, con lo scopo di offrire nuovi posti di lavoro ai tanti ragazzi che studiano nei conservatori di tutto il paese. Vorrei portare le attività musicali in tante regioni, dove non ci sono orchestre sinfoniche, (soprattutto al sud) e in parte lo abbiamo già fatto con lunghe tournée in giro per l’Italia. Gli investimenti culturali sono il futuro, ma nei servizi culturali bisogna crederci. L’introduzione della tecnologia porta comunque una diminuzione dell’occupazione. Di conseguenza dove si può sviluppare l’occupazione? 
Nei settori dei servizi e in primis nel divulgare e portare avanti la cultura.

MGC- Chiederà aiuto al ministro anche per questo?

LC- Prima devo pensare alla Verdi e poi con Franceschini parleremo anche di questo. Noi abbiamo portato laVerdi a Campobasso, Sulmona, Teramo, Messina e a Lamezia Terme. Abbiamo fatto 16 concerti in 20 giorni in giro per l’Italia e abbiamo avuto un enorme successo, questi sono dei segnali molto importanti. Abbiamo fatto un’indagine su quello che produce laVerdi come risultato aggregato: 23 milioni di euro all’anno, considerando tutto l’indotto, diretto e indiretto, i trasporti, la ristorazione, ecc.
Consideriamo anche la riqualificazione di un quartiere dove prima c’era un teatro abbandonato, pertanto gli immobili della zona ora si sono rivalutati. L’attività culturale non è solo un valore in sé, ma va ricordato che produce e crea economia: dove c’è ricchezza c’è cultura. Non si può recuperare un bene culturale senza metterci di fianco un’attività conseguente. L’Expo ci ha insegnato che se si propone qualcosa di giusto le persone rispondono.

MGC- Qualche numero degli spettacoli proposti nel 2015?
LC- Dalle innumerevoli prestazioni che l’Orchestra Verdi offre al pubblico (citiamo solo alcuni numeri nel 2015: una Stagione sinfonica con 64 programmazioni replicate dalle due alle tre volte fino a dicembre 2015, l’Orchestra barocca con 11 concerti, la rassegna “Made in Italy” con 12, la rassegna “Around the World” per Expo 2015 con 14, la rassegna per i più piccoli e le famiglie “Crescendo in musica” con 15, i “Discovery” con 5 e ben 19 concerti straordinari) ci si può rendere conto di quanta passione e dedizione, affiancata al lavoro di preparazione, ci debba essere per poter rispettare la programmazione.
Del resto, sul podio de laVerdi salgono non pochi direttori di prestigio: da Riccardo Chailly, oggi è il direttore onorario, all’attuale  “direttrice” stabile Zhang Xian.
Produciamo anche spettacoli di generi diversi: nel 2016, ad esempio, eseguiremo dal vivo in Auditorium le colonne sonore di alcuni film di successo, film con relativa proiezione in contemporanea sul grande schermo. Primo appuntamento a gennaio con Aleksandr Nevskij, per proseguire con Il Signore degli Anelli Casablanca, Il Padrino, Star Trek e tante altre celebri pellicole.

Monday, December 21, 2015

L'illusione del multitasking

Intervista a Maria Latella: 
Giornalista, già firma politica del Corriere della Sera, poi direttrice del settimanale A, da anni conduce la trasmissione L'Intervista su Sky Tg24, oggi è anche editorialista del Messaggero e ideatrice e conduttrice su radio 24 di "Nessuna è perfetta".
di Maria Grazia Cangelli
Art by Michela Terzi

A ogni fine d'anno, come tutti, Maria Latella si lancia in alcuni buoni propositi per l'anno che verrà. E, come tutti, dodici mesi dopo, verifica che non sempre all'entusiasmo iniziale è corrisposto il mantenimento dei propositi.
Che cosa si è persa per strada nel 2015?
"Confesso: la forma fisica. Nel 2015 ho completamente mollato quel poco di esercizio che prima riuscivo a fare. Ma nel 2016 ho intenzione di rifarmi".

L'abolizione di ginnastica e Pilates è inevitabile per una che, come l'anchorwoman di Skytg24, è sempre in movimento. Maria Latella conduce ogni domenica "L'Intervista" su Skytg24 e sempre di domenica  è ideatrice e conduttrice su radio 24 di "Nessuna è perfetta", dedicato ai temi delle donne e del lavoro. Durante la settimana, poi, fa la spola tra Roma e Milano e scrive per il Messaggero su temi di società, costume con frequenti incursioni nella diplomazia (ultima intervista all'ambasciatrice tedesca, proprio alla vigilia dello scontro Merkel-Renzi) e in terra francese, dove le sue interviste a politici come Marine Le Pen, Rachida Dati o Michel Barnier compaiono con puntualità.
In Francia, infatti, a Parigi, Latella vive parte della settimana. Sposata col pubblicitario inglese Alasdhair Macgregor-Hastie, lo raggiunge nella capitale francese dopo la diretta Sky. Per questo conosce tutti i prezzi e le migliori combinazioni Roma-Parigi e Roma-Berlino (dove vive e lavora la figlia Alice): "I voli lowcost tengono in piedi le famiglie" è uno dei mantra latelleschi.
Oltre ai suoi impegni professionali e alla vita privata da pendolare europea, la giornalista di Sky (già inviata del Corriere della Sera e direttore del settimanale "A"), coltiva passioni  non strettamente legate al giornalismo. Convinta sostenitrice della parità di genere, è da anni impegnata al fianco di Valore D e di tutte le iniziative tese a promuovere il talento delle donne. Segue con particolare dedizione i temi dell'istruzione (ha fatto parte del board Samsung education) e modera spesso i dibattiti sulla formazione degli studenti medi in collaborazione con Confindustria.
Il suo passato di collaboratrice del network americano Nbc le consente di essere sempre in contatto con gli Stati Uniti: è nel board esecutivo del Centro Studi Americani, con il quale un anno fa ha realizzato un grande evento sui media con ospiti come il ceo di Bloomerg media e i direttori di Wall Street Journal e Cbs.

Negli anni 80, giovane giornalista, fu invitata come U.S visitor dall'amministrazione americana e per questo è diventata anche membro dell'associazione Amerigo cui fanno capo gli US visitors italiani, i professionisti che l'amministrazione seleziona per periodi di studio negli USA.
E negli Stati Uniti Maria Latella tornerà, nel 2016, questa volta come docente. Terrà un ciclo di lezioni sulla politica e le campagne elettorali nella prestigiosa università di Chicago, diretta da David Axelrod, forse il comunicatore più famoso del momento e certo il più vicino a Barack Obama.

E' la prima volta da docente?
"Vado spesso a parlare nelle università italiane, ma per la prima volta terrò un ciclo di lezioni in uno stesso ateneo e negli Stati Uniti. Sono felice dell'invito dell'università di Chicago e particolarmente contenta di trovarmi lì in una fase di grande interesse per la campagna elettorale presidenziale. Dal 1988, anno del duello tra Bush padre e il democratico Dukakis, fino alla convention di Denver che incoronò Barack Obama, ho sempre seguito sul posto le campagne elettorali americane".

Il duello stavolta sembra essere tra Hillary Clinton e Donald Trump. Li ha mai incontrati?

"Ho incontrato Hillary Clinton nel '94, quando venne in Italia per il G20. Restai al suo fianco una giornata, confusa tra le first ladies che erano state spedite in pulmino a fare il tour della costiera amalfitana. Credo sia un po' cambiata, da allora: per esperienze private e per i ruoli pubblici, senatrice e segretario di Stato, che si sono aggiunti a quello di first lady. Vedremo se riuscirà ad essere la prima donna presidente degli Stati Uniti".

A parte l'esperienza da docente all'università di Chicago, quali altri progetti per il 2016?

"Tornare a fare ginnastica".

Un po' minimalista, no?
"Sarà un anno impegnativo, e non solo perchè devo tornare in palestra. Sul fronte de "L'Intervista", il programma della domenica che da anni realizzo per Skytg24, il 2016 sarà l'anno della campagna elettorale a Milano, Torino, Bologna, Roma, Napoli. Saranno mesi intensi".

Ormai Skytg24 è casa sua.
"Lavoro con il network dal 2005 ed è stato un crescendo di stimoli. E' un'esperienza che di anno in anno si fa più interessante".

Giornalista multimediale sul serio: tv, Il Messaggero, e ora anche la radio. Dopo anni di collaborazione con Rtl, quest'anno ha esordito su radio 24.

"Più che un esordio, si è trattato di un ritorno. Dieci anni fa, su radio 24, conducevo un programma il sabato mattina. Stavolta, l'ambizione e i temi sono diversi. Cerchiamo di sollecitare ospiti noti al grande pubblico ed esperti dei vari settori, amministratori delegati, imprenditori, coach su problemi concreti che le donne incontrano lavorando: dai rapporti con i colleghi al modo giusto di chiedere un aumento di stipendio. E poi a "Nessuna è perfetta" sogniamo di riuscire a diffondere una certezza".

Quale?
"Che il multitasking è la più grande fregatura inventata contro le donne, costrette a credere che si possono fare bene cinque o sei cose insieme, avendo  contemporaneamente una vita".

Ce l'ha col multitasking, ma ha tre lavori, vive in tre città e a dicembre è diventata pure membro della commissione filatelica del ministero dello Sviluppo economico, dove siedono campioni del multitasking come Gianni Letta e Luisa Todini. Lei predica bene e razzola male.

"Ho intenzione di razzolare meglio e di limitate la mia dipendenza dal multitasking. Diciamo che cercherò la modica quantità mantenendo se possibile la  qualità. Comincio col ridurre il numero delle città. Nel 2016 il progetto è stare di più a Roma e a Parigi. Anche se mi dispiace, ridurrò la presenza a Milano. Ci starò meno ma proprio per questo la vivrò più "intensamente".

Tuesday, November 3, 2015

Ipercomplessità ed etica

Piero Dominici, docente universitario e formatore, esperto di comunicazione e organizzazioni complesse, si occupa di complessità e teoria dei sistemi

di Salvatore Dimaggio

SD: Lei ha a lungo studiato il tema della gestione della complessità e dei suoi riflessi sull'etica e sulla produttività. A quali conclusioni l'ha condotta la sua ricerca?
Alcune considerazioni preliminari si impongono per lo sviluppo della nostra riflessione che, evidentemente, non potrà in alcun modo risultare esaustiva ma - si spera - foriera di spunti e stimoli. Considerata la complessità e il legame esistente tra i differenti piani di discorso, proverò a sintetizzare i ragionamenti in punti problematici. Una scelta che mi auguro possa contribuire alla chiarezza ed alla semplificazione di questioni che sono tutt’altro che semplici e banali, come alcuni “superesperti” o “guru” vorrebbero far credere. Nel quadro generale di un ripensamento complessivo del rapporto tra teoria e ricerca, tra teoria e prassi (si alimentano vicendevolmente), credo non si possa non prendere atto di come la complessità, l’ambivalenza e la rapidità del mutamento in atto abbiano evidenziato, senza margini di discussione, l’urgenza di (quanto meno) ripensare il paradigma (1996) e le stesse categorie concettuali con le quali abbiamo definito e interpretato la realtà fino ad oggi. La complessità sociale e organizzativa, pur nella sua particolarità, costituisce sempre un problema di conoscenza e di gestione della conoscenza (Dominici 2003, 2011), di possibilità conoscitive che possono essere effettivamente selezionate e realizzate – mi viene in mente anche la weberiana sezione finita dell’infinità priva di senso del divenire del mondo. Il dato di fatto è che non siamo pronti ad affrontare le sfide della complessità e del nuovo ecosistema, non tanto in termini di metodologia/e della ricerca (e di strumenti di rilevazione, sempre più affinati), quanto di modelli teorico interpretativi che devono guidare/orientare l’osservazione empirica, non soltanto scientifica, di fenomeni e processi. Ma servono educazione e formazione alla complessità e una rinnovata consapevolezza rispetto all’esigenza di un approccio multidisciplinare a questa stessa complessità che implica – come ho avuto modo di argomentare in tempi non sospetti – una ridefinizione dello spazio dei saperi e il ribaltamento di quelle logiche di potere e controllo che, a tutti i livelli, ne hanno sancito la parcellizzazione e reclusione dentro gli angusti confini delle discipline; discipline sempre più isolate e incapaci di comunicare tra di loro, con profonde implicazione anche per l’esterno delle torri d’avorio; separazioni/steccati disciplinari – si pensi all’annosa e, per certi versi, incredibile distinzione tra discipline umanistiche e materie scientifiche, tra formazione umanistica e formazione scientifica (uno dei motivi del nostro ritardo culturale che tanti danni produce ancora) – che, non soltanto ostacolano l’osservazione e la comprensione della realtà (a livello sociale e delle organizzazioni complesse), la produzione sociale e la condivisione della conoscenza (architrave del nuovo ecosistema), ma si rivelano anche non in grado di restituire quello sguardo d’insieme e quell’ottica globale che gli attuali processi sociali, politici, culturali richiedono costantemente. In tal senso, continuo ad esser convinto, e su questo approccio ho sviluppato le mie ricerche, che l’innovazione tecnologica costituisca da sempre un fattore strategico di cambiamento dei sistemi sociali e delle organizzazioni ma che questa, se non supportata da una cultura della complessità e da politiche di lungo periodo in grado di innescare e supportare il cambiamento culturale (centralità strategica di scuola, istruzione, università), si riveli sempre una straordinaria opportunità per pochi e/o, per meglio dire, per élite più o meno illuminate. Da questo punto di vista, per ciò che concerne quella che ho definito la “società interconnessa”, l’orizzontalità e la democraticità delle procedure e dei sistemi non possono essere garantite dalla tecnologia in sé e per sé, dal momento che a fare la differenza sono (e saranno) sempre il fattore umano e la qualità delle relazioni sociali e dei legami di interdipendenza, dentro e fuori i sistemi sociali; dentro e fuori le organizzazioni complesse. Come scrissi anni fa: ripensare i saperi e lo spazio relazionale, creare le condizioni necessarie per il cambio di paradigma (1996) e l’affermazione di quell’approccio multidisciplinare, tante volte invocato e altrettante completamente disatteso. Temi e questioni di vitale importanza che non riguardano più soltanto le comunità scientifiche e che devono essere portare fuori dalle torri d’avorio: non soltanto perché la sfera pubblica globale preme (si pensi alle questioni dell’accesso, della trasparenza e, più in generale, dell’openness), ma anche e soprattutto perché essa è decisiva per modificare in profondità la consapevolezza, la percezione e l’accettabilità/legittimazione sociale di questi fenomeni e dinamiche.
Dopo questa premessa necessaria, riassumo per punti, quelle che – a mio avviso – sono “variabili” complesse con le quali siamo costretti a fare i conti:

A) La (iper)complessità del contesto:
Sistemi e organizzazioni complesse devono sempre più confrontarsi e interagire con ecosistemi caotici e disordinati ma sempre più interdipendenti e interconnessi, che attraversano un’ulteriore fase (critica) di evoluzione - non lineare - per differenziazione segnata dall’avvento dell’economia interconnessa dell’immateriale (Dominici): un tipo di economia e di contesto storico-sociale – che ho definito Società Ipercomplessa (2003-05) - che, al di là delle resistenze, soprattutto di tipo culturale, stanno costringendo sempre più i sistemi organizzativi a configurare nuovi modelli e strategie uniformandosi, almeno in termini di etichetta, ai principi della trasparenza e dell’accesso e, più in generale, dell’openness e della condivisione della conoscenza. In tal senso, la comunicazione (non soltanto quella organizzativa), da “semplice” strumento di manipolazione, persuasione (più o meno occulta e responsabile), promozione, reputazione, consenso e costruzione di una visibilità (paradossalmente) fine a sé stessa, è destinata progressivamente a diventare e, soprattutto, ad essere riconosciuta come vero e proprio vettore di trasparenza, accesso, servizio, condivisione, riduzione della complessità. In altre parole, fattore strategico di efficienza e non soltanto per l’immagine e/o la reputazione, il consenso o la vendita.
La comunicazione così intesa – e, peraltro, da sempre definita “processo sociale di condivisione della conoscenza = potere” (Dominici, 1996 e sgg.) – richiede una “nuova cultura della comunicazione” costruita sui destinatari, di più…costruita/elaborata con i destinatari (esclusione vs. inclusione), oltre che basata sulla valutazione (che non significa, solo e soltanto, dati e statistiche); una “nuova cultura della comunicazione” che implica necessariamente, non soltanto un ripensamento radicale delle stesse categorie concettuali di Persona, libertà, dignità, cittadinanza (su cui ci mi sono espresso in tempi non sospetti, 1998 e sgg.), ma anche, e soprattutto, la ridefinizione di modelli organizzativi (comunicazione è organizzazione, complessità, ecosistema) sempre più funzionali alla collaborazione, alla cooperazione ed alla co-gestione; modelli antitetici a quelli tradizionali, fondati su gerarchia e centralizzazione dei processi decisionali e conoscitivi. Tuttavia, affinché ciò accada (in ogni caso, nel lungo periodo), è necessario che cambino le mentalità e le culture organizzative, sia nel pubblico che nel settore privato (educare e formare alla complessità). Quelle stesse culture organizzative che, spesso, provano a rallentare, quasi a frenare, la rapidità del mutamento in atto soprattutto perché non preparate ed adeguatamente formate a metabolizzare l’innovazione e il cambiamento. E non dobbiamo mai dimenticare che le organizzazioni, le istituzioni, la stessa società cercano sempre di mantenere l’ordine, la stabilità, l’equilibrio ma, per innovare concretamente e innescare dinamiche evolutive, occorre avere anche il coraggio (oltre, evidentemente, alle competenze) di mettere in discussione tali condizioni/certezze raggiunte, anche se rassicuranti per tutti. La formazione continua (dico sempre: strumento complesso di comunicazione interna) è strategica anche in tal senso e si configura come “il” dispositivo in grado di mediare le molteplici forme e modalità del conflitto organizzativo e sociale. Perché, come ribadito anche in tempi non sospetti, i processi di innovazione e cambiamento “camminano sempre sulle gambe delle persone”.
Non esistono normative, sistemi, procedure ideali in grado di garantire, comunque e sempre, efficienza, efficacia, controllo (totale), produttività, correttezza e, soprattutto, rispetto di leggi e norme culturali condivise: ciò che conta è sempre la loro traduzione operativa e applicazione.
La digitalizzazione e le norme giuridiche (rischio di interpretazioni, e soluzioni, riduzionistiche è alto) possono senz’altro fornire un contributo importante, per non dire decisivo, ma da sole non sono sufficienti per ridurre la complessità (efficienza, efficacia, produttività, clima organizzativo, sicurezza, corruzione etc.) e gestire l’instabilità delle organizzazioni, dei sistemi sociali e dei relativi flussi (materiali e immateriali). Ancora una volta, la centralità dev’essere posta sulla Persona, sulla qualità delle relazioni, sul capitale umano e sul benessere organizzativo, su asimmetrie e competenze ma anche, e soprattutto, sulla questione (ir)responsabilità (2009). In altre parole, sulla “vera” complessità dei sistemi organizzativi, un tipo di complessità che, pur caratterizzata da numerose “parti” interdipendenti, si rivela difficilmente misurabile/quantificabile, sia per la numerosità delle variabili intervenienti che per l’imprevedibilità connaturata ai sistemi stessi (cfr. anche il concetto di razionalità limitata, su cui abbiamo lavorato molto).


B) La centralità strategica della comunicazione e l’esigenza di una nuova “cultura della comunicazione”
L’accresciuta complessità dei sistemi e il loro differenziarsi, in maniera spesso autonoma e caotica, generano nuovi bisogni comunicativi, formativi, organizzativi. La comunicazione non è un “qualcosa” che può arrivare a valle dei processi e delle dinamiche, perché la comunicazione si identifica in quegli stessi processi e in quelle stesse dinamiche. A tal proposito, in passato ho parlato di “comunicazione del fare” (vs. la “comunicazione del dire”) e del “potere comunicativo dell’efficienza”, sia a livello di relazioni interpersonali che di interazioni sistemiche e/o organizzative. Per queste ragioni, ho proposto la formula “comunicazione è organizzazione” (1998,2003 e sgg.), ma manca ancora una consapevolezza diffusa delle implicazioni anche soltanto di un’affermazione di questo genere; inoltre, in comunicazione (organizzazione) non si improvvisa e il problema delle competenze (non soltanto dei comunicatori, ma più in generale dei manager/dirigenti e dei dipendenti) è talmente evidente da richiedere – come abbiamo evidenziato più e più volte – una ridefinizione anche dei tradizionali percorsi didattico-formativi, più specificamente di quelli relativi all’organizzazione della prassi sociale, della vita pubblica e organizzativa. Percorsi che, da anni, sono sempre più schiacciati (nella migliore delle ipotesi) su una formazione esclusivamente “tecnica”, definita e realizzata sulla base di modelli interpretativi lineari non più adeguati all’ipercomplessità.
D’altra parte, efficienza ed efficacia vengono messe sempre più a dura prova, proprio da quel famoso cambiamento di paradigma che, pur essendo nominato e discusso da tutti, oltre a non essere stato ancora compreso e metabolizzato, finisce per essere inscritto, nel dibattito pubblico, all’interno di un nuovismo acritico di maniera che impedisce un pensiero “altro” sull’innovazione.


C) La complessità delle organizzazioni e dei sistemi sociali
Quella riguardante i sistemi sociali e organizzativi è, peraltro, un tipo di complessità del tutto particolare e difficilmente riducibile: in ogni caso, una complessità non riconducibile alla sola applicazione di formule matematiche e dati (fondamentali, chiariamolo) inquadrabili dentro un “oggettivismo scientifico” che torna egemone e contribuisce anch’esso ad alimentare un certo tipo di conformismo. Dicevo: una complessità particolarmente complessa – mi scuso per il gioco di parole - in quanto chi la osserva (studia e analizza) e tenta di comprenderla è allo stesso tempo osservato; costantemente contamina e viene contaminato dall’ambiente e dal sistema di relazioni; costantemente co-genera e co-produce i processi di cui è protagonista (elaborazione di informazioni e condivisione di conoscenza) e, nel far questo, non si adatta soltanto all’ambiente di riferimento e/o all’ecosistema ma lo trasforma. Ripenso al vecchio, ma fondamentale, concetto di “osservazione partecipante” e partecipata; uno dei tanti concetti della ricerca sociale definiti, e operazionalizzati, molto tempo fa e oggi recuperati in tutti i settori della ricerca e della prassi organizzativa. L’osservazione (partecipante e partecipata) dei sistemi sociali e organizzativi ci costringe a fare i conti con l’attivazione di tutta una serie di fattori di condizionamento che modificano, non soltanto la percezione, ma anche le condizioni empiriche dell’evento osservato e perfino l’atto stesso dell’osservare (sia nella ricerca scientifica che nella gestione delle organizzazioni complesse). Oltretutto, occorre considerare che tali dinamiche, oltre a manifestarsi sempre in chiave sistemica (ecco l’importanza di un approccio multidisciplinare e alla complessità) e ad essere caratterizzate dal venir meno del principio di causalità (A -> B --- valore probabilistico e statistico delle conoscenze), si evolvono dentro un sistema di conoscenze sociali preesistenti.
Sembra scontato dirlo - non è così, anzi spesso si ha l’impressione che non ci sia sufficiente consapevolezza - ma la stessa conoscenza scientifica, come qualsiasi attività di ricerca e innovazione, si sviluppa dentro contesti storico-culturali determinati che sono essi stessi “fattori” di condizionamento…si pensi, tra le questioni, alla weberiana impossibilità di una conoscenza realmente avalutativa della realtà. Eppure è ancora molto diffusa la convinzione che formazione umanistica e scientifica possano/debbano essere tenute separate.
E dobbiamo sempre considerare che, quando parliamo di “sistemi complessi”, ci stiamo riferendo a sistemi costituiti da molteplici elementi e variabili, a loro volta caratterizzati da legami (non facilmente riconoscibili) e complessi processi di retroazione, che non è possibile osservare isolandoli dal contesto di riferimento. Le parti, che costituiscono i sistemi complessi, sono sempre strettamente interdipendenti ma non è mai così semplice individuarne i legami e le correlazioni. Questo perché siamo quasi sempre di fronte a dinamiche instabili, che rendono inefficace qualsiasi spiegazione deterministica e riduzionistica. Allo stesso tempo, esistono differenti livelli di descrizione che richiedono lessico e codici adeguati e pertinenti.
La questione cruciale della “razionalità limitata”
Parto da due presupposti che considero fondamentali: 1) gli attori sociali producendo conoscenza non si limitano ad adattarsi all’ambiente (sociale e/o organizzativo), bensì contribuiscono a modificarlo e co-generarlo; 2) qualsiasi tipo di organizzazione si fonda su processi, cioè su insiemi di attività fra loro logicamente interconnesse che si identificano sostanzialmente con la gestione, efficiente ed efficace, dei flussi informativi e conoscitivi.
Tuttavia, nonostante la notevole disponibilità di dati, informazioni e (talvolta) conoscenze, i sistemi organizzativi si basano sempre su una RAZIONALITÀ LIMITATA che è dovuta ad una serie di “variabili” determinanti:
  • Conoscenza sempre parziale della “catena mezzi-fini”
  • Conoscenza limitata delle alternative – ruolo delle convinzioni preesistenti nelle scelte/decisioni – l’analisi complessiva richiede costi eccessivi
  • Distinzione non chiara tra “mezzi” e “fini”
  • Impossibilità di conoscere tutte le conseguenze delle scelte (problema di ragionevolezza di tempi e costi)
  • Distorsioni nei feedback
  • Le decisioni sono quasi sempre del “gruppo” e sono correlate a processi di cooperazione/competizione/conflitto
  • Presenza di molteplici livelli di ambiguità
L’organizzazione, come detto, può essere definita come un SISTEMA SOCIALE APERTO* - basato su un processo di interazione tra le parti - in cui la conoscenza dell’ambiente (stakeholders, dati, informazioni etc.) è decisiva per adattarsi al cambiamento, gestirlo e non “esserne gestiti”. Allo stesso tempo, la creazione di una cultura organizzativa si configura come l’asset strategico che consente la definizione di risposte efficaci all’imprevedibilità e alla vulnerabilità connaturate ai sistemi stessi, oltre che ai rischi potenziali e reali provenienti dall’ambiente.
D’altra parte, siamo di fronte ad un “… sistema adattivo di componenti fisiche, personali e sociali che sono tenute insieme da una rete di comunicazioni interpersonali e dalla volontà dei suoi membri di cooperare per il raggiungimento di un fine comune” (H.A.Simon,1947)
All’interno di tale complessità, l’attore sociale non è in grado di darsi una raffigurazione completa della realtà, né di conoscere tutti gli obiettivi possibili delle sue azioni; né infine di darsi una rappresentazione di tutti i mezzi possibili per raggiungerli o delle conseguenze di ciascuna azione.
La condizione di razionalità limitata è determinata dalle seguenti “variabili”:
  • complessità dell’ambiente
  • incapacità dell’attore sociale di raccogliere, elaborare e memorizzare tutte le informazioni necessarie
  • impossibilità di prevedere fino in fondo le strategie degli altri

Accade così che le informazioni utili per la soluzione dei problemi siano sempre incomplete e confuse con una grande quantità di dati inutili. Un problema che rischia di radicalizzarsi ulteriormente nella società interconnessa: la vera sfida - soggetta ad una serie di limitazioni - si conferma quella legata alla possibilità di trasformare le informazioni, che consentono l’interpretazione e l’azione sull’ambiente, in conoscenza.




SD: Quali sono i principi guida che debbono ispirare un management che voglia evitare di bloccare tali processi?
Provo a rispondere al suo quesito, indicando una serie di punti che considero particolarmente significativi:
  • Le organizzazioni devono configurarsi come sistemi sociali aperti
  • Centralità strategica della comunicazione (che non va confusa con il marketing!), intesa come “processo sociale di condivisione della conoscenza (=potere)”, in cui giocano un ruolo assolutamente decisivo profili psicologici, contesti socioculturali di origine, competenze, asimmetrie informative e conoscitive, qualità delle relazioni e dello spazio relazionale, gestione della conoscenza etc. La comunicazione, permettendo la condivisione delle risorse informative e conoscitive, è il vero “valore aggiunto” delle organizzazioni e dei sistemi dal momento che rende possibile:
a) RIDUZIONE della COMPLESSITÀ (ma, ormai, parliamo di IPERCOMPLESSITÀ)
b) GESTIONE dell’INCERTEZZA/RISCHIO – ruolo strategico per le imprese del risk management e del crisis management
c) MEDIAZIONE del CONFLITTO - fuori dal sistema: problema del controllo e accesso alle risorse (Knowledge Society); dentro il sistema: problematiche legate all’accesso, gestione, elaborazione, conservazione e condivisione delle conoscenze e delle competenze (knowledge management).
  • Comunicazione è organizzazione. Come accennato in precedenza, i sistemi sociali e le organizzazioni complesse – sistemi adattivi caratterizzati da connessioni non lineari e da una notevole varietà di elementi e connessioni - si evolvono per differenziazione non lineare e/o, a certi livelli di complessità, per autopoiesi: questo aumento di complessità genera nuove esigenze comunicative che, a loro volta, definiscono nuovi bisogni organizzativi. La capacità di elaborare e condividere informazioni è fondamentale per l’adattamento all’ambiente e gli eventuali tentativi di trasformarlo. Mi ripeto: la condivisione delle informazioni e della conoscenza si rivela di vitale importanza (ho affrontato tali questioni già nella mia tesi di laurea, per poi approfondirle ulteriormente nel corso del dottorato di ricerca, all’interno del quale ho avuto la fortuna di approfondire tali percorsi di ricerca con studiosi/intellettuali come Franco Ferrarotti ed Edgar Morin). È sulla base di questi presupposti, e delle relative ricerche, che affondano le radici negli studi multidisciplinari sulla complessità e nella teoria dei sistemi, che ho potuto affermare - in tempi non sospetti - comunicazione è organizzazione: non si tratta di dimensioni separate (anzi!) anche se, per certi versi, sembrano quasi richiamare la vecchia dicotomia marxiana tra struttura e sovrastruttura. L’efficienza di un sistema organizzativo è strettamente correlata alla condivisione delle informazioni e delle competenze e costituisce la “forma” più potente di comunicazione che un’organizzazione possa mettere in atto, sia verso l’esterno che all’interno della stessa.
  • Gestione efficiente dei processi e dei canali di comunicazione (processo sociale di condivisione della conoscenza): i “canali” di comunicazione devono essere conosciuti e accessibili a tutte/i
  • Knowledge Management
  • Leadership autorevole e non autoritaria
  • Centralità del capitale umano
  • Centralità del capitale sociale
  • Rilevanza strategica del clima organizzativo e del benessere organizzativo
  • Formazione e aggiornamento continuo: a mio avviso, mi ripeto, il vero “valore aggiunto”, il fattore in grado di determinare un “vantaggio competitivo” di lungo periodo; eppure, nelle maggior parte dei casi, continua ad essere la prima voce tagliata. Paghiamo un ritardo culturale, anche su tali questioni, che è difficile da recuperare e che è fortemente indicativo di un modo di pensare e organizzare, non soltanto il lavoro e le organizzazioni, ma anche le relazioni sociali e la vita pubblica.
Appare evidente come tali “variabili” strategiche possano essere sviluppate solo a condizione che, soprattutto attraverso la definizione e condivisione di una cultura organizzativa, si punti concretamente a riscostruire le reti e i meccanismi sociali della fiducia e della cooperazione che costituiscono il “collante sociale” di una comunità (idealtipo, per tanti versi, ideale anche a livello organizzativo).




SD:  Quali sono, nella sua esperienza, i principali competitive edge, di un'azienda in grado di assecondare o anche incoraggiare l'osmosi?
Il presupposto fondamentale da cui muove la nostra riflessione è il seguente: le organizzazioni sociali sono e vanno pensate/realizzate come “sistemi sociali aperti”, all’interno dei quali si rivela di vitale importanza individuare quelle competenze distintive in grado di determinare/costruire vantaggi competitivi. In tal senso, continuo a credere che il capitale umano, la formazione e l’aggiornamento continuo siano quelle più determinanti.
Come scritto più volte anche in passato: la società della conoscenza spinge le organizzazioni complesse a configurarsi come “sistemi sociali aperti” che tentano di governare l’incerto e l’imprevedibile attraverso la condivisione di una cultura organizzativa e progettuale, definita ed elaborata all’interno di quelle reti relazionali intersoggettive esistenti “dentro” i sistemi organizzativi, ma che sono in un rapporto di osmosi anche con l’ambiente esterno, e soprattutto con riferimento ai flussi informativi e conoscitivi (questioni che intercettano il dibattito riguardante i temi dell’inclusione e dell’open innovation). Anche nel caso delle organizzazioni (sia semplici che complesse), la cultura - intesa come insieme di valori, pratiche, credenze, conoscenze, simboli, modelli condivisi da un gruppo/comunità - assolve – esattamente come per i sistemi sociali e le comunità - delle funzioni assolutamente strategiche: dal controllo sociale alla definizione di (indispensabili) condizioni di prevedibilità dei comportamenti (p.e. il ruolo è “dispositivo” che assolve queste funzioni, definendo aspettative e responsabilità dentro le reti di relazione sociale), dall’accettazione alla condivisone di un sistema di valori, dall’accettazione alla condivisione di obiettivi (accettazione e condivisione sono “oggetti” e processi differenti) etc. Si tratta davvero di un (necessario) cambio di paradigma culturale (Dominici,1996) che, oltre a coinvolgere modelli organizzativi e strategie di azione, riguarda da vicino la qualità delle relazioni sociali e, nello specifico, le persone (e la questione della responsabilità) con il loro sapere, le loro competenze ma anche i loro vissuti sociali. La conoscenza sociale e relazionale (concetto di intersoggettività), prodotta sempre da un NOI, viene ulteriormente elaborata (e condivisa) nell’incontro/confronto con l’Altro (persone, colleghi, utenti, clienti, cittadini, consumatori etc.), qualunque sia la situazione/contesto. Vengono così a determinarsi, e in maniera quasi del tutto autonoma, “codici” e modelli di relazionalità che possono creare le condizioni ideali per un’innovazione sociale e culturale, in grado di far “metabolizzare” ai sistemi i cambiamenti in atto; allo stesso tempo – e ciò conferma, ancora una volta, l’importanza del clima/benessere organizzativo - si possono anche generare nuove forme e modalità di conflitto causate proprio da una cattiva o, comunque, poco efficiente gestione della conoscenza e delle informazioni (comunicazione-condivisione-cooperazione) che, in ogni caso, può far nascere sottogruppi o subculture all’interno della stessa organizzazione/contesto o, peggio ancora, innescare azioni di resistenza al cambiamento organizzativo, sociale e culturale. La mia definizione/visione di organizzazione come “sistema sociale aperto” presenta pertanto diverse affinità con il concetto e le pratiche di osmosis management.


Per ciò che concerne, nello specifico, le “competenze distintive” va ribadito come, oltre ad essere le variabili in grado di determinare il cd. vantaggio competitivo, siano legate alla capacità di un’organizzazione di utilizzare le risorse per raggiungere gli obiettivi strategici definiti; peraltro, si tratta di variabili e dinamiche sempre più influenzate dalle mutate condizioni dei contesti di riferimento. In tal senso, si potrebbe ragionare su differenti strategie e fare un lungo elenco di elementi in grado di innescare il vantaggio competitivo, ma continuo a credere che il “capitale umano” e la formazione continua siano quelli più decisivi, ancor di più nel lungo periodo. In altre parole, un’organizzazione che intende essere concretamente efficiente, ed estendere nel tempo questa sua efficienza, oltre che puntare su innovazione tecnologica (continua) e fattore giuridico, dovrebbe: 1) valorizzare al massimo le competenze (nel senso più ampio del termine); 2) promuovere la condivisione delle informazioni e della conoscenza; 3) promuovere la collaborazione e la cooperazione; 4) puntare sulla centralità della dimensione sociale e relazionale; 5) puntare su rafforzamento e implementazione delle reti di fiducia; 6) organizzare gli spazi in maniera funzionale ad una cultura organizzativa di questo tipo. Assolutamente strategico – lo ribadisco - saper riconoscere nella “formazione continua” quello strumento complesso in grado (anche) di accompagnare questi processi evolutivi non-lineari e di accrescere la consapevolezza della complessità e della razionalità limitata che caratterizzano i sistemi organizzativi (e quelli sociali)



SD: Alcuni popolari servizi digitali come Google e Wikipedia si sono inseriti ormai fortemente nelle abitudini di information search degli utenti. Tanto da essere percepiti come erogatori di dati sostanzialmente affidabili ed utili e, si assume implicitamente, neutral. Tuttavia, la questione sempre più dibattuta (nel mondo anglofono, da noi pochissimo) del search bias, mette sempre più in discussione la gestione che Google fa di questo potere. Allo stesso tempo la fiducia consolidata nei processi democratici, open ed orizzontali di fact-checking di Wikipedia viene sempre più incrinata dalla minaccia di editor prezzolati che manipolano le voci in modo conforme agli interessi di aziende o gruppi di potere. Quali sfide pone questa situazione e di quali nuovi strumenti abbiamo bisogno per decodificare questi scenari?
La mia risposta ad un interrogativo così delicato potrebbe sembrare riduttiva, ma non è così, quanto meno nelle intenzioni. Le dinamiche, cui si fa riferimento nella domanda, sono praticamente inarrestabili anche nel caso in cui la Politica recuperi un suo ruolo più centrale: quelli che da più parti sono stati definiti i “cannibali digitali” (metafora cara anche a McLuhan) stanno, non da ora, esercitando il loro controllo non soltanto in  termini di potere finanziario: la sfida – su cui registro poca consapevolezza, anche da parte di esperti e guru (?) - è quella di creare le condizioni affinché tale potere non si traduca anche in un’egemonia e in una omologazione, di pensiero e cultura, pressoché totali (a mio avviso, tutto ciò è già in atto). Preso, cioè, atto delle caratteristiche dei nuovi ecosistemi sociali (1996) e della ipercomplessità (2000) che li caratterizza, ritengo che la sfida più importante sia, ancora una volta, quella di abilitare le persone, i cittadini (non soltanto nella loro veste di consumatori), a gestire, in maniera quanto più possibile consapevole e competente, i processi e le dinamiche che contraddistinguono il nuovo ecosistema. In altre parole, creare le condizioni “strutturali” affinché sappiano abitare tali ecosistemi, sappiano abitare quello che di fatto è, non soltanto un nuovo spazio pubblico illimitato - in grado di definire identità e soggettività e, potenzialmente, nuove opportunità di inclusione - , ma anche, e soprattutto, un Panopticon globale, all’interno del quale le logiche di controllo e sorveglianza totale erano, sono e saranno sempre quelle dominanti.
E come ripeto da anni: per questa ipercomplessità non bastano “cittadini connessi”, servono cittadini criticamente formati e informati, educati alla cittadinanza e non alla sudditanza…per abitudine culturale; cittadini in possesso di competenze non soltanto tecniche e/o digitali ma, soprattutto, educati e formati alla complessità e al “pensiero critico”; educati e formati a comprendere l’importanza della condivisione e della cooperazione per poter superare concretamente le vecchie logiche di possesso e controllo: perché condivisione e cooperazione sono essenziali nella produzione (sociale e collettiva) di conoscenza e cultura, i veri motori dell’innovazione; e devono essere educati e formati anche al “sapere condiviso”(2000), non tanto perché questi presupposti - a mio avviso strategici, vitali - rappresentano la “nuova utopia” da inseguire, quanto perché – ed è incredibile come, a tutti i livelli, ancora non ci sia consapevolezza e unità d’intenti – sono l’economia della condivisione (1998) e la società della conoscenza a richiedere elevati livelli di istruzione (dati e ricerche su analfabetismo funzionale e povertà educativa restituiscono un quadro tutt’altro che rassicurante, e la cosa che mi fa più impressione è che ne parlavo quasi vent’anni fa…) e formazione, oltre ad un aggiornamento continuo in ambito lavorativo e professionale. A tal proposito, di recente, anche qualche tecno-entusiasta – etichetta per indicare i moderni “integrati” – inizia finalmente a rendersi conto che la questione più complicata da risolvere è quella culturale (e non mi riferisco soltanto al tema del cultural divide) e concerne le asimmetrie informative e conoscitive; al contrario, le infrastrutture che, ripetiamolo, sono assolutamente necessarie e il digital divide, con un piano di investimenti all’altezza, sono criticità significative ma che, prima o poi, avranno una soluzione. In tal senso, una cittadinanza “vera”, attiva e partecipe del bene comune e, più in generale, il cambiamento culturale profondo sono sempre il prodotto complesso, da una parte, di processi e meccanismi sociali che devono partire dal basso; dall’altra, dell’azione di quella società civile e di quella sfera pubblica, attualmente assorbite e fagocitate da una politica che ha tolto loro autonomia (qualche anno fa parlai di “sfera pubblica ancella del sistema di potere”). Servono politiche (lungo periodo) che, oltre ad essere immaginate in un’ottica globale, vanno progettate e realizzate con una prospettiva sistemica, per poi essere costantemente valutate e monitorate nei loro effetti. Dimensioni completamente disattese, basti pensare p.e. all’assenza di una “vera” politica industriale nel nostro Paese. L’innovazione è processo complesso, anzi è complessità: istruzione, educazione, formazione – evidentemente - ne devono essere gli “assi portanti”, non un qualcosa che arriva “a valle” dei processi di mutamento. Altrimenti, serviranno a poco anche le tecnologie più innovative e sofisticate, le piattaforme partecipative e le stesse dinamiche (concretamente) inclusive, attivate da élite (più o meno illuminate), gruppi di potere e da una Pubblica Amministrazione – questa la speranza e l’auspicio – divenuta, nel frattempo, più trasparente ed efficiente. I rischi – come dico sempre – rimangono quelli di un’innovazione tecnologica senza cultura e di una cittadinanza/democrazia senza cittadini.


SD: Come giudica il dibattito sui Big Data? La dialettica tra le voci che sollevano dubbi sulla validità scientifica di questo paradigma, sino alla famosa asserzione di Chris Anderson che li vedeva come "the end of theory" e gli autori che ne hanno intensamente studiato le dinamiche e le caratteristiche, a cosa ci ha condotto?



Ho la netta sensazione che, anche in questo caso, si tratti di un dibattito ancora distante da quell’analisi metodologicamente rigorosa ed, evidentemente, multidisciplinare di cui avremmo urgente bisogno: anche sui BIG Data tornano gli “apocalittici” e gli “integrati”, tornano tutte quelle argomentazioni aprioristiche che non contemplano posizioni intermedie, magari fondate sull’esperienza e la ricerca. Da una parte coloro che vedono nei Big Data la nuova utopia, dall’altra coloro che vi riconoscono soltanto rischi e pericoli. Ciò che appare evidente sono le enormi potenzialità dei Big Data per ciò che riguarda la ricerca e lo sviluppo tecnologico: la criticità principale è legata al fatto che non abbiamo ancora compreso come tenere insieme queste straordinarie potenzialità con il rispetto di alcuni diritti fondamentali della persona. Notevoli le implicazioni da valutare, oltre che per la ricerca scientifica e il decisore politico, anche per ciò che concerne il quadro di riferimento giuridico. Una cosa è certa: i dati non parlano mai da soli, è il ricercatore a farli parlare, ad attribuirgli uno o più significati sulla base delle correlazioni possibili e di eventuali nessi di causalità. Occorre prestare molta attenzione alle retoriche ed alle narrazioni che puntualmente si sviluppano nel dibattito pubblico e che tendono soltanto a semplificare argomenti che semplici non sono.
Dietro alla questione dei Big Data, torna anche il “vecchio”, ma sempre attuale, tema della razionalità – si tratta sempre di una razionalità limitata - nelle scelte e nelle decisioni, non soltanto a livello organizzativo. Consapevole dell’importanza di avere disponibilità di una quantità infinita di dati e, soprattutto, di essere in grado di analizzarli ed elaborarli con le finalità più differenti, continuo a ritenere cruciali soprattutto le questioni legate alla capacità di comprendere fino in fondo e organizzare sistematicamente la mole infinita di informazioni contenute in questo tipo di complessità. Tuttavia, la “vera” rivoluzione dei Big Data è legata alle nuove opportunità di analizzarli e tradurne le evidenze in decisioni da prendersi in un tempo ragionevole. Esiste evidentemente un problema cruciale di come riorganizzare i processi automatici di scelta delle notizie e delle informazioni che possono tradursi in conoscenza. Ma, ripeto, le implicazioni di tipo etico sono notevoli: dall’esigenza di controbilanciare il potere delle grandi corporation del digitale alle problematiche riguardanti privacy e protezione dei dati personali; dalla proprietà allo sfruttamento dei dati, dalla trasparenza all’eccesso di controllo. La Società Interconnessa (2014) deve ripartire anche da queste rinnovate consapevolezze.



Piero Dominici
(PhD) Docente universitario e formatore, insegna Comunicazione pubblica e Sociologia della devianza presso l’Università degli studi di Perugia. Membro dell’Albo dei Revisori MIUR, fa parte di Comitati scientifici nazionali e internazionali. Si occupa da vent’anni di teoria dei sistemi e di teoria della complessità con particolare riferimento alle organizzazioni complesse ed alle tematiche riguardanti cittadinanza, democrazia, etica pubblica. Svolge attività di ricerca, formazione e consulenza presso organizzazioni pubbliche e private. Ha partecipato, e tuttora partecipa, a progetti di rilevanza nazionale e internazionale, con funzioni di coordinamento. Relatore a convegni internazionali, collabora con riviste scientifiche e di cultura. Autore di numerosi saggi e pubblicazioni scientifiche, tra le quali: Per un’etica dei new-media (1998); La comunicazione nella società ipercomplessa.Istanze per l’agire comunicativo (2005); La società dell’irresponsabilità (2010); La comunicazione nella società ipercomplessa. Condividere la conoscenza per governare il mutamento (2011); Dentro la Società interconnessa. Prospettive etiche per un nuovo ecosistema della comunicazione (2014).



Tuesday, October 13, 2015

Osmosi: come sfruttare le innumerevoli opportunità offerte da processi irrituali.

Per decenni nella promozione di un prodotto o servizio, pubblicitari e venditori hanno utilizzato l'aggettivo “esclusivo”. Un prodotto esclusivo è attraente, desiderabile, poterlo acquisire è una fortuna e, certamente, sarà un vantaggio per lo status sociale di chi lo possiede. Eppure, se ci riflettiamo un istante, poche parole sono odiose come “esclusivo”. In un certo senso si può dire che la generica formula “meccanismo di esclusione” sintetizzi tutte quelle pratiche che oggi, con sempre maggior vigore, la società sente di dover avversare ed eliminare. La parola esclusivo e tutto il mondo di significati e valori che si porta dietro, è destinata ad una fortuna sempre minore a favore del concetto opposto: l'inclusività. 

Nel sentire comune l'inclusività è un valore, ma nell'ambito aziendale è spesso percepita come il forzato e, sostanzialmente antieconomico, inserimento in una struttura produttiva, di elementi che una prassi conforme al buon senso, terrebbe alla larga. Qualcosa di non molto diverso da un regalo che si elargisce a chi è meno fortunato. L'inclusione sarebbe, dunque, una scelta che premia l'etica, ma danneggia la produzione. Chi viene inserito in un'azienda in forza di un'ottica inclusiva, trova un lavoro, ma non la soddisfazione di essere utile e produttivo. 

Ancor più importante, il concetto di inclusività è solitamente ridotto a dinamiche che coinvolgono poche categorie chiaramente identificate come penalizzate (donne, diversamente abili, omosessuali, etc.) come se, eccezion fatta per gli appartenenti a queste categorie, la circolazione di individui ed idee nella vita di un'azienda fosse perfettamente fluida. L'inclusione e l'esclusione non riguardano poche categorie discriminate, al contrario, sono una filosofia di vita, un'abitudine di pensiero che si applica ad ogni aspetto della vita di un'azienda. La prassi della chiusura o quella dell'apertura, della discriminazione o non discriminazione, sono estremamente pervasive e finiscono per impregnare tutte le dinamiche che coinvolgono sia le persone che le idee o risorse. 

In natura vi è un processo chiamato osmosi che fa sì che un sistema permeabile, naturalmente attragga le sostanze delle quali abbia una concentrazione troppo bassa. Al contrario, membrane impermeabili impediscono a questo processo spontaneo di compensare naturalmente le carenze e le eccessive concentrazioni di sostanze. Anche nel mondo animale osserviamo stimolanti casi di flussi osmotici. Il caso più noto ed interessante lo cita Zygmunt Bauman: le vespe di Panama. Le vespe di Panama cambiano alveare con grande facilità: quando un alveare ha un esubero o una carenza di individui, un flusso assolutamente spontaneo di vespe compensa questo stato di cose. Nota Bauman come nessuna vespa regina coordini ciò e come le vespe che giungono nel nuovo alveare siano immediatamente integrate senza alcuna discriminazione.

Anche nella società umana accade qualcosa di simile: le persone e le idee circolano e si influenzano a vicenda e non come evento diretto e preordinato da qualche autorità, ma come fenomeno del tutto spontaneo. Tuttavia l'apparato gerarchico e l'organizzazione produttiva di un'azienda possono determinare chiusura e diffidenza verso questi processi naturali. E' ovviamente indispensabile che un'azienda abbia una sua organizzazione produttiva, tuttavia, paradossalmente, questo può determinare il pesante costo di bloccare processi spontanei di circolazione di idee e relazioni che, proprio per un'impresa, sarebbero profondamente utili. Negli ultimi decenni, un numero sempre maggiore di studi ha sottolineato da prospettive e con intenti diversi, come la spontaneità, l'irritualità dei processi che potremmo definire osmotici, ha una grande utilità per aumentare l'efficacia dell'azienda.   Un'impresa deve avere pareti che ne sostengano il soffitto, ma deve allo stesso tempo impegnarsi a far sì che queste pareti siano “pareti permeabili”  cioè che non blocchino quei soggetti ed idee atipiche ed estranee  rispetto alla struttura e le proprie prassi consolidate che spontaneamente entrerebbero nella propria orbita. Non discriminare individui, idee, relazioni, situazioni è, come vedremo, non solo una pratica etica, ma anche estremamente utile. Adoperarsi per rimuovere tutte le membrane impermeabili che si oppongano a questa osmosi è, dunque, indispensabile. 


Produzione collaborativa

Nel libro Wikinomics: How Mass Collaboration Changes Everything, gli autori teorizzano un nuovo modello economico del quale Wikipedia ed il progetto genoma umano sarebbero solo gli esempi più noti. Gli autori riprendono la Legge di Coase (un'azienda tenderà ad espandersi fino a quando il costo di organizzare una transazione in più all'interno dell'azienda eguaglia il costo della medesima operazione sul mercato) e sostengono che con i costi di comunicazione e scambio di dati praticamente azzerati dal web, si moltiplicano i casi nei quali “diffondere” ed aprire la produzione all'esterno è vantaggioso. Il libro cita molti interessanti case history al riguardo che dimostrano come una produzione “diffusa” sia spesso la scelta vincente, tuttavia un'azienda che non ha nel proprio DNA l'abitudine a guardarsi intorno ed ad essere sempre sensibile e reattiva alle persone e le idee che si muovono all'esterno di essa, sarà materialmente impossibilitata a cogliere queste opportunità. 


Ponti insospettabili

Nell'ormai celebre articolo “La forza dei legami deboli” Granovotter spiegava come sia possibile che ogni individuo sia connesso ad ogni altro sul pianeta da soli sei gradi di separazione. Lo strumento che consente al mondo delle relazioni interpersonali di essere così “piccolo” sono i legami deboli. I legami forti (quelli con i parenti e gli amici e colleghi più cari) sono umanamente importanti, ma quasi inutili sul piano dell'estensione della propria rete di relazioni. I legami forti formano microtribù chiuse. Se viene meno un legame forte ciò non cambia quasi nulla nel proprio network, infatti si potranno raggiungere le medesime persone tramite altri legami (se vien meno il legame con un individuo appartenente alla cerchia dei miei amici più cari, io non perdo il legame con tutti i suoi amici, perché saranno quasi tutti anche amici miei). Nelle microtribù dei legami forti, per andare dalla persona A a quella B ci saranno più vie, ragion per cui nessuna è indispensabile e tutte son ridondanti. I legami deboli (quelli di semplice conoscenza) ci legano con mondi lontani: se perdo il legame con il mio compagno d'università straniero, perdo irrimediabilmente tutto quell'universo di legami a cui lui mi connetteva. Ecco perché sono i legami deboli a rendere le reti estese. Granovotter nel suo articolo  dimostrava che tra un soggetto che ha prevalenza di legami forti ed uno che ha prevalenza di legami deboli, paradossalmente ha più probabilità di trovare lavoro il secondo. I suoi tanti legami deboli rendono la sua rete particolarmente estesa e lo pongono a pochi gradi di separazione dal suo potenziale datore di lavoro. E' importante rendersi conto che un discorso simile vale per le aziende. Un'azienda con pareti impermeabili, che cura solo i rapporti indispensabili (clienti principali, soliti fornitori, partner consolidati) ed inibisce quelli con soggetti apparentemente ininfluenti, si autoesilia dal caotico ma fertile flusso del business, aumentando i gradi di separazione che la connettono a potenziali clienti e talenti utili. Anche per questo motivo, rimuovere le barriere impermeabili che bloccano l'osmosi discriminando i rapporti sulla base un un presunto efficientismo, è vitale. 



L'osmosi all'interno del gruppo e nei gruppi fluidi 


Un aspetto molto rilevante di questa analisi riguarda la cosiddetta intelligenza collettiva.  E' ormai noto che l'intelligenza collettiva “C” di un gruppo non deriva dalla sommatoria dell'intelligenza individuale “IQ” dei singoli membri. Secondo gli psicologi del MIT, Carnegie Mellon, e Union College, gruppi assumono un carattere proprio che è distinta dalle singole nature dei loro membri.  Un'impressionante mole di studi  di questi ricercatori a cercato di individuare quali siano i paramatri in grado di determinare la “C” di un gruppo. Dimensioni della squadra, premi e punizioni ed altri parametri simili contavano assai poco. Imprevedibilmente c'è un test che può prevedere la “C”, ecco qual è. Si mostrano ad un soggetto le foto degli occhi di alcune persone e gli si chiede quale sia il loro stato d'animo. I gruppi i cui membri eccellono in questo test hanno la C più alta. In definitiva la C è soprattutto influenzata dalla capacità di essere sensibili all'altro. I ricercatori sostengono che c'è un modo ancora più semplice per predire il valore di C ed è osservare le riunioni: i gruppi nei quali tutti parlano sostanzialmente per lo stesso tempo, hanno una C molto più elevata di quelli nei quali due o tre parlano quasi tutto il tempo. Anche in questo caso la discriminazione sulla base dell'importanza in azienda o magari solo dell'arroganza, si rivelano perdenti rispetto ad un approccio che non trascura nessuno. E' utile notare come il medesimo principio valga anche in quei gruppi “occasionali” nei quali uomini dell'azienda si trovino ad interloquire o a collaborare con  chi vi è esterno. Se si evitano polarizzazioni “noi-voi” questi gruppi saranno più efficienti nell'attività al momento svolta e nel creare legami proficui per il futuro.


Misurare il livello osmotico di un'azienda

Tutti questi studi sono molto suggestivi ed utili, ma è possibile misurare e quantificare quanto un'azienda riesca a valorizzare l'empatia tra i suoi uomini? La cura ad ogni tipo di relazione? La capacità di guardarsi intorno senza pregiudizi alla ricerca di nuove impreviste opportunità? Lungi dall'essere un concetto astratto, è possibile misurare quanto un'azienda riesca ad essere osmotica tra le sue varie parti e con l'ambiente esterno, ovverosia ad evitare ogni abito mentale ed ogni pratica discriminatoria di persone, idee, rapporti ed occasioni.
Quantificare questo parametro può essere utile per capire quanto il management riesca a sfruttare le opportunità impreviste ed “irregolari” offerte dall'ambiente e quanto facilmente le informazioni ed i profili circolino nell'azienda.
Per misurare il livello osmotico di un'azienda occorre valutare, in un orizzonte temporale dato, quale percentuale dei processi vitali della stessa sia avvenuto per vie che possiamo classificare come osmotiche. 

- L'acquisizione dei talenti è avvenuta rigorosamente tramite selezioni o head hunter, oppure si sono colte e valorizzate professionalità di qualità incontrate per vie irrituali?
- I nuovi clienti sono giunti all'azienda necessariamente tramite l'advertising o il passaparola con altri clienti, oppure anche tramite contatti sociali informali?
-  La presenza sui social network, è unicamente affidata ai post dei social media manager sui profili aziendali, oppure dell'azienda parlano e postano i dipendenti, i loro amici, persone che hanno avuto contatti informali con l'azienda o che abitualmente la frequentano?
- Le decisioni sono state prese seguendo vie rigorosamente gerarchiche o sono in parte provenute da ambiti dell'azienda o addirittura esterni ad essa, non istituzionalmente deputati a generarle?